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2017年1月，筆者偕同臺灣20多位大學教授和企業家前往海爾，拜會創辦人暨首席執行官張瑞敏先生（以下簡稱張首席）。在一個多小時的互動交流中，張首席暢快分享了海爾集團的創辦過程與人單合一的價值管理模式，讓參訪團員領略到工業4.0下海爾的企業轉型升級之路，並見識了張首席的睿智與管理者大家風範。

參訪過程中，筆者提出三個有關經營管理的問題：首先是海爾如何面對及管理不確定未來？其二是海爾全球化的併購策略思維？以及第三，海爾如何處理接班人問題？針對這三個問題，張首席經典哲理的回答，讓參訪團員不僅受益良多，同時更驚異張首席的麒麟之才，嘖嘖讚嘆。

一、自以為非的管理哲學「自以為非」的精神是海爾面對變化無常的時代，管理不確定未來的基本原則。進一步說，不斷否定自我、重塑自我、挑戰自我，永不滿足，積極探索與滿足用戶的需求，就是海爾不被時代淘汰的經營準則。海爾採用「人單合一」的創新管理模式，每位員工都有機會成為首席執行官，共同執行「我的用戶我創造，我的增值我分享」。員工慾望和用戶要求都是永無止盡的，讓兩方的無窮需求對接，同時解決了員工薪酬制度與用戶滿意度兩大難題。海爾「人單合一」的主張正是2016年諾貝爾經濟學獎得主哈特（Oliver Hurt）和霍姆斯特龍（Bengt Holmstrom）於1980年代中期提出的「契約理論」之衍化應用。「沒有成功的企業，只有時代的企業」，是海爾集團的座右銘。為了破除大型企業官僚守舊心態，海爾將企業視為創業平台，將員工視為「創客」（maker），目前內部已擁有200多個「創業小微」，其中若干已獨立成為公司，雷神科技就是其中一個非常成功的案例，成立三年，營業額於 2016年即已突破12億人民幣。「創業小微」是海爾的內部創業，呼應海爾主張「企業會滅亡，組織永遠存在」的新生態組織管理模式，為互聯網時代開拓一嶄新的運營模式。二、全球併購的「沙拉」管理模式「走出去，走進去，走上去」是海爾國際化，成為全球名牌的「三步走」戰略，海外併購是重要手段。2011年收購三洋，2012年併購紐西蘭斐雪派克企業，2016年更以54億美元收購美國奇異電氣（GE）家電業務部門，如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。海爾並不是想藉由海外併購來追求快速成長的企業，全球併購的最主要考量是獲取更多的全球用戶資料。然而海外併購是否能夠成功，併購雙方的文化和經營理念融合是最大關鍵。「沙拉併購管理」是海爾全球併購採用的模式。一份「生菜沙拉」中，通常放有多種不同的生菜，代表各國企業不同的在地文化，而沙拉醬是指海爾的管理制度，將沙拉醬和生菜攪拌融合，就能調味各種生菜，創造出一盤完美可口的生菜沙拉，海爾即由此完美統合，成功併購。三、創業家精神是企業接班成功的鎖鑰接班問題是一件非常困難的事情，古今中外成功的比例並不高，因為接班人不是現任領導人喜歡就可以，需要通過市場檢驗，才堪以肩擔大任。通常接班人是由內部經理人員或家族成員挑選，縱使有接班人培育計畫，想要尋找和創辦人一般的全方位人才，幾乎是不太可能。因為大部分接班人是在資源優渥環境下成長，自然無法如創辦人能在資源貧瘠情況，白手創造資源，無中生有打天下。關於接班人傳承問題，范博宏教授一篇研究報告也有類似結論。該篇研究探討250個家族華人企業（臺灣企業占110家）的接班問題，比較這些家族企業接班前後的績效表現，分析其交棒前五年及後三年的公司績效差異，結果發現這些家族企業在接班前後有60％的價值損失，最主要原因就是接班人無法承接創辦人的個人無形資產。因此，創業家精神是企業接班成功的鎖鑰，設法培養接班人具全面觀以及創業家精神，就是在位領導者重要課題。海爾以「自以為非」的管理哲學、「人單合一」的價值管理模式、「創業小微」的內部創業組織，以及以「沙拉」概念管理全球併購，為互聯網時代開拓一嶄新的管理模式，加以藉由總裁輪值方式培育具有全方位及創業家精神的接班人，此一創新運營模式《Haier Way》的大放異彩，值得拭目以待。(工商時報)

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